Luis J. Sanz

Más allá de los rankings, INCAE Business School: una escuela de negocios comprometida con su entorno

Las últimas semanas han sido de júbilo en INCAE Business School.  Celebramos las graduaciones de MBA en Costa Rica (ver más aquí), Nicaragua (ver más aquí), y de dos secciones del Executive MBA en Panamá. Como si fuera poco, fuimos escogidos como la mejor escuela de negocios de América Latina por América Economía, ocupamos el puesto 46 de las mejores escuelas del mundo en educación ejecutiva de acuerdo con el Financial Times, y además fuimos mencionados como una de las mejores en una encuesta realizada por la Revista Latin Trade.

En principio, toda escuela de negocios existe para diseminar las técnicas gerenciales más modernas, herramientas que les permitan a las empresas triunfar en mercados cada vez globalizados y competitivos. La idea es agilizar la curva de aprendizaje de los ejecutivos, exponiéndolos no sólo a las herramientas, sino ayudándoles a desarrollar la habilidad de aplicar las mismas a problema de índole gerencial. En el proceso, buscamos que los ejecutivos perfeccionen su capacidad para aprender de sus decisiones pasadas, a efectos de tomar cada vez mejores decisiones. En resumen, un MBA debería permitirle al ejecutivo un salto cualitativo en su carrera gerencial.

Por otra parte, muchas escuelas también nos preocupamos porque un porcentaje importante de los graduados usen estas mismas técnicas y herramientas para triunfar creando sus propias empresas. Aunque algunos piensan que demasiado análisis puede paralizar el espíritu emprendedor, otros consideramos que un buen emprendedor corre riesgos que entiende, en lugar de caminar a ciegas por un campo minado.

Adicionalmente a estos conocimientos y habilidades, las escuelas de negocios tratamos de proporcionarles a los futuros ejecutivos una visión completa del mundo de los negocios. Por ejemplo, en INCAE Business School creemos firmemente que los futuros líderes latinoamericanos deben tener una visión regional de un mundo global. Para ello, no es suficiente ver América Latina como una región integrada. Hay que conocer las pequeñas diferencias entre cada país. Las cosas que nos son comunes, pero también aquellas que pueden herir las susceptibilidades nacionales. Pero también se necesita un claro entendimiento de cómo nuestra región se inserta en una economía cada vez más globalizada. ¿Cuál es el papel que jugamos en una economía mundial donde países como Brasil, India y China tienen un rol cada vez más preponderante?

Para poder cumplir con todas estas tareas, las escuelas de negocios deben producir nuevo conocimiento a través de una facultad de primera línea, y también diseminarlo de forma amplia y efectiva. A su vez, deben crear y nutrir una extensa red de graduados, y ofrecerles a sus estudiantes una experiencia internacional importante. En este último punto, INCAE hace un trabajo excepcional al combinar típicamente estudiantes de más de 10 países con una facultad igualmente internacional, diferentes experiencias de intercambio y doble titulación, así como la posibilidad de realizar una consultoría internacional. Estas variables se miden en los diferentes rankings mencionados, aunque cada publicación le dará más peso a una variable u otra dependiendo de su manera de su perspectiva. En el caso de América Economía, INCAE se posiciona como la escuela con la mejor combinación de todas estas variables, resaltando la fuerte capacidad de diseminación de INCAE, y la gestión de su red.

Sin embargo, ante la crisis actual las escuelas de negocios hemos puesto nuestras barbas en remojo. Después de todo, muchos de los altos ejecutivos de Wall Street y de compañías en problemas fueron educados en las mejores universidades. Así que enseñar las más innovadoras técnicas gerenciales no parece haber sido suficiente. En honor a la verdad, muchas escuelas como Stanford y Harvard llevan ya varios años tratando de incorporar ética como parte de sus curricula. INCAE es reconocida internacionalmente por sus aportes a la enseñanza de los principios de desarrollo sostenible como parte de nuestro MBA, así como también por incluir temas novedosos como Microfinanzas y Responsabilidad Social Empresarial. No siempre los rankings logran capturar estas variables, pero eso no las hace menos importantes.

A pesar de estos éxitos, en estos momentos trabajamos en una reforma de nuestro programa de maestrías orientada, entre otras cosas, a fortalecer aún más el pensamiento crítico y la formación en valores. Esto a su vez lo combinaríamos con la experiencia INCAE, es decir, el conjunto de vivencias tanto dentro como fuera del aula a través del cual buscamos generar en nuestros estudiantes un liderazgo comprometido con el desarrollo integral de los países de la Región. Porque no podemos perder de vista que la prueba última de nuestra efectividad no viene dada por las variables mencionadas anteriormente, sino más bien por el desempeño de nuestros graduados. Si ellos contribuyen a crear valor para sus empresas, para sus industrias, sus países, sus sociedades, y lo hacen de forma sostenible, estaremos cumpliendo con nuestra misión.

Siempre peleen un round más

El sábado pasado celebramos en INCAE Business School la graduación de la clase de MBA 53 en nuestro Campus Walter Kissling Gaam, Costa Rica. En total, el grupo estaba compuesto por 90 estudiantes provenientes de 11 países de América Latina y el Caribe, además de ciudadanos de Estados Unidos y Holanda (ver detalle aquí). Para todo INCAE, y en especial para nosotros los profesores, este es cada año un hito transcendental. No en balde, la manera como esperamos incidir en el desarrollo integral de los países que servimos es a través de la labor que pueden hacer nuestros graduados, tanto a nivel empresarial, como social o de país. Ellos son vitales para la consecución de nuestra misión.

Que la clase del MBA 53, y la del MBA 54 que se graduará este próximo sábado en el Campus Francisco de Sola, Nicaragua, darán sus primeros pasos en medio de una de las peores crisis económicas internacionales del pasado reciente, sin lugar a dudas les impone retos importantes. Pero como bien dijo el valedictor de la promoción 53, el costarricense Jesper Visoná, también les presenta un abanico de oportunidades. En particular, estos graduados serán parte de la reconstrucción de los sistemas financieros y de los mercados de capitales. También deberán ayudar a las empresas a emprender el camino de la recuperación, a alcanzar mayores niveles de eficiencia, y a innovar en la búsqueda de soluciones a los problemas de nuestra s sociedades.

Ricardo Martinelli, presidente electo de Panamá y MBA 7, fue el orador invitado de la graduación. De su interesante discurso (para más sobre el discurso, haga clic aquí), hay un mensaje que quisiera rescatar por su importancia en el contexto actual. Cuenta Martinelli que en medio de una pelea desigual un superior le dijo: "siempre pelea un round más. No importa que tan mal te sientas, ó luzca la situación, siempre pelea un round más". Para Martinelli, ese pensamiento lo mantuvo en carrera luego que en las elecciones del 2004 sólo obtuviera un escaso 5% de los votos. Que este año haya logrado triunfar con un 62% de los votos es, al menos, un tributo a su persistencia.

Esta historia me recordó una de mis frases favoritas, atribuida a Ray Kroc, fundador de McDonald’s: sólo la persistencia y la decisión son omnipotentes. En este mundo turbulento e incierto, los jóvenes profesionales que hoy comienzan a forjar su carrera profesional necesitarán de toda la persistencia que puedan conjurar, si es que van a ser capaces de vencer los obstáculos que enfrentarán. También deberán ser decisivos, sin vacilar ante la incertidumbre: tomen decisiones, evalúen sus resultados, enmienden el rumbo cuando sea necesario, y continúen hacia adelante. Ni las empresas, ni nuestros países, tienen margen para otra cosa. Y si todo parece perdido, entonces recuerden las palabras de Martinelli, y peleen un round más, un día más, un mes más,…

Cuando lo que está en juego es el desarrollo y la calidad de vida de nuestros países, siempre hay que pelear un round más.

Gobierno corporativo en Brasil

Hace rato que no actualizo este blog debido a que de nuevo me tocó viajar bastante. En mi último viaje estuve en Río de Janeiro para la conferencia de escuelas de negocio de Brasil, llamada EnANPAD 2009 (www.anpad.org.br). De primera entrada, la conferencia es casi con seguridad la más grande a la que he asistido en América Latina: más de mil personas se congregaron del 6 al 10 de Julio para discutir trabajos académicos en todas las áreas funcionales.

Debo reconocer que el idioma me resultó una barrera al principio. Por alguna razón, parece ser más fácil para los brasileños entender el español que para nosotros entender el portugués. Después de un par de días ya comenzaba a entender un poco mejor, aunque siempre me perdía los chistes (en especial si eran con doble sentido).

Fui a EnANPAD invitado a un panel sobre gobierno corporativo, patrocinado por BALAS (www.balas.org). Mientras yo presentaba el trabajo descrito en una entrega previa de este blog (ver “Para la familia: ¿la empresa primero?”), mi colega brasileño el doctor Ricardo Leal hizo una muy interesante presentación sobre las prácticas de gobierno corporativo en Brasil.

A continuación les haré un resumen de sus principales hallazgos.

En promedio, las empresas brasileñas que cotizan en bolsa, al igual que sus contrapartes en el resto de América Latina, tienen en general un accionista controlador. Aunque la participación promedio del principal accionista disminuyó entre 1998 y 2006, todavía se mantiene por encima del 60%.

Si bien las empresas brasileñas tienden a tener una estructura accionaria complicada, con tenencias cruzadas entre empresas de un mismo grupo, así como acciones sin derecho a voto, el uso de estas prácticas se ha reducido en los últimos años. Esto es una buena señal porque mientras más transparente sea la propiedad de las empresas, se considera que los accionistas minoritarios están mejor protegidos.

Con relación a las mejores prácticas recomendadas, el 78% de las empresas analizadas tiene un Presidente de la Junta Directiva diferente al Gerente General. Esto le permite a la Junta ejercer mucho mejor su función fiscalizadora de la labor del Gerente. Sin embargo, la mayoría de las Juntas no aprovecha esta situación, con sólo un 38% que evalúa la gestión del Gerente General. Finalmente, sólo el 24% de las Juntas Directivas planean la sucesión del Gerente, lo cual puede poner en peligro el futuro de la empresa.

En términos de la composición de la Junta, sólo un 32% de las Juntas tienen el tamaño recomendado por la Bolsa Valores, entre 5 y 9 directores. Mientras tanto, un 59% tienen un comité fiscal, pero sólo un 28% tiene un comité de auditoría. Un 54% tiene mecanismos establecidos para lidiar con potenciales conflictos de interés.

Con relación a las funciones de la Junta, resulta paradójico que mientras el 86% de las Juntas deciden o aprueban la estrategia de la empresa, sólo un 37% evalúan los riesgos de la misma. Es difícil imaginar como se puede formular una estrategia que no contemple los principales riesgos que se enfrentan. Finalmente, el 71% de las Juntas aprueban los objetivos y metas del año.

Dado este contexto, no resulta sorprendente que apenas un 11% de las Juntas evalúen el desempeño de sus directores. Esta falta de auto-evaluación es acompañada con una estructura remunerativa que no toma en cuenta el desempeño de la empresa, con un 63% de las Juntas ofreciendo una compensación fija. También es sorprendente que, dados los riesgos que se asumen al aceptar ser parte de una Junta, y la dedicación requerida, un 8% de las Juntas no remuneran del todo a sus directores.

A pesar que las prácticas de gobierno corporativo distan mucho de ser ideales, un índice compilado para la Bolsa de valores muestra una tendencia positiva: en los últimos años las empresas brasileñas han tomado pasos positivos con relación a la adopción de las mejores prácticas en gobierno corporativo. Sin embargo, los mismos números sugieren que existen dos tipos de empresas: uno comprometido con la mejora de sus prácticas de gobierno corporativo (quizás incentivado con el prospecto del Novo Mercado), y otro que parece no interesarse demasiado con este tema. Si bien es posible que a futuro ambos grupos se mantengan, se espera que la mejoría promedio continúe.

Empresas familiares y la creación de oportunidades

En la entrada anterior les hablé de la teoría de la creación de oportunidades. Allí les comentaba que una de las diferencias importantes entre las oportunidades existentes que son identificadas y aquellas que son creadas. Si recuerdan, en el último caso, el financiamiento externo se vuelve muy difícil debido a la incertidumbre asociada con la falta de definición inicial de la oportunidad. Por lo tanto, el emprendedor deber recurrir al club de las 4Fs: Fundador ó Emprendedor (Founder), la Familia (Family), los Amigos (Friends) y los Tontos (Fools).

Esta restricción en las fuentes de financiamiento en la práctica puede significar que la teoría de la creación de oportunidades resulta más relevante para el empresarialismo de necesidad. El emprendedor, sin una idea clara de la oportunidad, decide iniciar un negocio propio ante la falta de opciones laborales atractivas. Y con este inicia un proceso de prueba y error que le permite eventualmente crear una oportunidad de negocios. El problema con esta visión de la creación de oportunidades es que casi por definición, el empresarialismo de necesidad rara vez logra tener un fuerte impacto en la creación de riqueza.

Es aquí donde creo que las empresas familiares pueden hacer la diferencia. Siendo una de las 4Fs mencionadas, si la familia dispone de suficiente capital familiar puede estar dispuesta a financiar emprendimientos que otros preferirían ignorar debido a la poca claridad del resultado final. Más aún, la familia puede tener entre sus diferentes miembros el talento gerencial genérico y flexible que demanda la creación de oportunidades.

Serían entonces las empresas familiares las mejor preparadas inicialmente para crear las oportunidades más atractivas, aquellas que si tendrían un efecto importante sobre la creación de riqueza, tanto para la familia como para la sociedad. Esto plantea un nicho interesante para este tipo de empresa: la exploración de mercados en busca de crear oportunidades de negocios no definidas inicialmente.

Por supuesto, como lo he expresado en otros artículos, eventualmente la familia deberá decidir si le da prioridad al desarrollo del emprendimiento, ó si por el contrario decide que el mismo se subordine a los intereses familiares. Pero al comienzo, no cabe duda que este tipo de nuevas empresas tendría una ventaja importante, una que vendría directamente de su estructura de propiedad.

¿Las oportunidades se descubren o se crean?

Recién acabo de leer un artículo muy interesante sobre el origen de las oportunidades de negocio de las que surgen los nuevos emprendimientos. La visión tradicional del tema es que las oportunidades de negocio ya “existen”, y los emprendedores exitosos son aquellos con las habilidades necesarias para identificarlas rápidamente, evaluarlas y explotarlas. Mientras que en una visión alternativa estas oportunidades serían “creadas” por el emprendedor a través de un proceso iterativo de prueba y error (ver Alvarez y Barney, en el Strategic Entrepreneurhsip Journal, Volumen 1, pag 11 – 26, 2007, Wiley InterScience, www.interscience.wiley.com).

Mi primera reacción fue tratar de asimilar esta dicotomía planteada a la diferencia entre empresarialismo independiente y empresarialismo corporativo. Sin embargo, al analizar más en detalle la distinción me parece que no es la analogía más acertada. Creo que el empresarialismo corporativo puede ser de ambos tipos, aunque la estructura de la mayoría de las organizaciones tendería a favorecer la explotación de oportunidades descubiertas, debido a que las mismas se basan en la experiencia del emprendedor, se puede hacer un análisis costo beneficio que tome en cuenta el riesgo, y las habilidades y recursos de la empresa pueden convertirse en barreras de entrada que generen una ventaja competitiva sostenible. Todas estas son características de oportunidades ya existentes.

En contraposición, las oportunidades que se crean son por definición mucho más inciertas. Esto se debe a que el emprendedor rara vez puede tan siquiera imaginarse al principio como será el final, dificultando la “venta” interna del proyecto. De hecho, probablemente no siquiera pueda articular la naturaleza de la oportunidad, ya que la misma esta en proceso de ser creada.

Luego se me ocurrió que una comparación alternativa sería ver a la diferencia entre empresarialismo de oportunidad y de necesidad. En el primero, el emprendedor trata de explotar una oportunidad de mercado, mientras que en el segundo se ve casi forzado a emprender debido a la falta de oportunidades de trabajo adecuadas.

Si bien es posible que ninguna teoría se ajuste 100% a estas dos realidades, me parece que casi por definición el empresarialismo de oportunidad se ajusta a la teoría del descubrimiento. Mientas que el empresarialismo de necesidad se acerca mucho más a la teoría de la creación, ya que no existe una idea clara de la oportunidad, sino que la misma se va formando a partir de pruebas y errores por parte de un emprendedor que debe encontrar una manera de ganarse la vida.

La importancia de estas similitudes es que ambas teorías tienen implicaciones muy diferentes con relación a varias dimensiones del negocio. Como ejemplo, exploraré brevemente a continuación dos de ellas. Los autores del artículo mencionado exploran en total seis dimensiones.

En el caso del financiamiento, las oportunidades que ya existen son susceptibles de ser evaluadas (aunque a veces esto sea una tarea dantesca), lo que las hace susceptible de recibir financiamiento externo (ya sea bancario o de capital de riesgo). Mientras que cuando las oportunidades deben ser creadas, el financiamiento externo se vuelve muy difícil debido a la incertidumbre asociada con la falta de definición inicial de la oportunidad. Por lo tanto, el emprendedor deber recurrir al club de las 4Fs: Fundador ó Emprendedor (Founder), la Familia (Family), los Amigos (Friends) y los Tontos (Fools).

Extendiendo esta línea un poco, me parece que esta limitación en el financiamiento disponible puede hacer que los mejor preparados para crear oportunidades que tengan un potencial interesante pueden ser las empresas familiares, pero ese sería un tema para una futura entrega.

Pero ambas teorías también tienen implicaciones importantes para la formación del equipo emprendedor. Mientras que la naturaleza de la oportunidad existente de alguna forma determina las habilidades necesarias para el éxito y por lo tanto el tipo de capital humano necesario, la creación de la oportunidad demanda un talento gerencial más genérico y flexible.

Como podrán ver, parece un debate muy interesante que se está comenzando a gestar.

Debo reconocer que soy bastante nuevo a la teoría de la creación de oportunidades, pero es una idea que definitivamente me intriga. ¿Y a ustedes?

De la idea al modelo de negocios

Después de algunas semanas de ausencia debido a múltiples viajes, retomo esta semana este blog. Precisamente, aprovechando uno de esos viajes la semana pasada me invitaron a dar una conferencia sobre empresarialismo en la Universidad Latina de Panamá. Decidí aprovechar la ocasión para explorar un tema del que muchas veces no se habla mucho, y que sin embargo puede ser clave para éxito de un nuevo emprendimiento: el modelo de negocios.

El punto de partida de todo emprendimiento es la idea de negocios. Dada su importancia, mucho se ha escrito y debatido sobre lo que significa una buena idea y como desarrollarla. Desde mi perspectiva personal hay tres fuentes de valor importantes en cualquier idea. El emprendedor típicamente se enmarca en el producto o servicio a ofrecer. Si bien es deseable que el mismo posea algún grado de innovación, esta no tiene que ser en el producto en sí mismo, sino en la forma de consumirlo o de procesarlo. Por ejemplo, Keurig no inventó el café gourmet, pero si un sistema que permite consumir un café de calidad casi gourmet sin salir de la casa o de la oficina (www.keurig.com).

Cuando un emprendedor me pregunta cómo hacer para evitar que le roben su idea, producto ó servicio, yo usualmente le respondo preguntándole cuál es su aporte al valor de la idea. A la gran mayoría les resulta extraño, pero para mi una de las fuentes de valor es la experiencia y las capacidades que aporta el equipo emprendedor. Pero además este aporte es la mejor protección contra el robo o la copia de la idea. No sólo se trata de si GM sabe lo que hizo Toyota para sobrepasarlo como el mayor fabricante de automóviles en el 2007, sino si tiene las habilidades necesarias para hacer algo parecido (ver post “Manejando su liquidez: el caso de Toyota”).

Finalmente, la tercera y probablemente la más importante fuente de valor es el tamaño del mercado potencial.  No es lo mismo vender servicios de outsourcing de tecnología de información en Costa Rica que en Estados Unidos. Y la razón es muy sencilla, si el servicio es bueno y los clientes lo demandan, el potencial de crecimiento es mucho mayor en el segundo mercado. Esto no quiere decir que los mercados locales ó regionales no son importantes, sino más bien enfatiza la necesidad de pensar en grande y apostar a los mayores mercados.

Pero aún si tenemos un buen producto o servicio, orientado a explotar una oportunidad en un mercado atractivo y con un equipo emprendedor capaz, todavía nos queda una pregunta por responder. Y esta es crucial para cualquier emprendimiento: ¿cómo vamos a ganar dinero? Parece trivial, pero no lo es. Microsoft no inventó las computadoras, ni siquiera las fabrica, y sin embargo fue uno de los grandes ganadores de la revolución tecnológica que significó el PC.

¿Por qué? Porque consiguió imponer su sistema operativo en la gran mayoría del mercado. ¿Cómo lo hizo? En lugar de cerrarlo y protegerlo como hizo Apple, decidió abrirlo para que otros desarrolladores de software escribieran aplicaciones para el mismo, aplicaciones que competían con productos de Microsoft, pero que hacían el sistema operativo más atractivo. Eventualmente, esta fuerte posición de mercado le permitió impulsar sus otros productos.

Otro ejemplo típico. Los fabricantes de impresoras prefieren venderlas a un precio muy reducido, con un margen que puede ser relativamente bajo. ¿Por qué? Porque la ganancia la obtienen en la venta de los cartuchos de tinta. Es el mismo principio que emplearon los fabricantes de las antiguas cámaras fotográficas: vender muy barato el rollo e incluso la cámara (al menos las no-profesionales) y ganar en la venta del revelado y los accesorios. Sin embargo, los fabricantes de las cámaras digitales no pueden hacer lo mismo, pues estas fotos muchas veces ni siquiera son impresas, sino que se almacenan electrónicamente en algún dispositivo de memoria.

Cómo cobrar es otro aspecto que puede ir muy ligado a la escogencia del modelo de negocios. ¿Le pedimos un adelanto al cliente o no? Supongamos que usted importa sus productos de China, algo muy de moda en estos tiempos, pero el fabricante le exige que la pague de contado al momento de poner el pedido. Si le toma unos 4 meses recibir y liberar de aduanas la mercadería, y encima le da crédito a sus clientes de 60 días, su ciclo de efectivo (es decir, la diferencia entre cuando paga y cuando cobra) será como mínimo 6 meses. Pero si Usted le pide un 50% de adelanto al cliente al momento de aceptar el pedido, entonces su ciclo de efectivo promedio sería negativo.

Obviamente, algunas de estas decisiones vendrán influenciadas por las limitaciones que impone la competencia. Lo importante, sin embargo, es que analizar el modelo de negocios puede ser la diferencia entre un emprendimiento que genera utilidades y un emprendimiento que ofrece una adecuada rentabilidad sobre la inversión.

Para la familia, ¿la empresa primero?

Debido a la importancia de las empresas familiares en las economías latinoamericanas, mucho se ha dicho y escrito sobre esta forma de propiedad. Incluso, se ha sugerido que la propiedad familiar es tan extendida debido a las fallas en los sistemas legales con respecto a la protección legal de los accionistas. Cuando uno no sabe en quien confiar, se siente más tranquilo descansando en la seguridad de los lazos familiares.

Como las empresas familiares son el resultado de la intersección de dos sistemas: la familia y la empresa; entonces los factores culturales que afectan a la familia también tendrán influencia sobre la empresa familiar. A partir de esta observación recientemente se publicó un compendio sobre empresas familiares con modelos provenientes de todo el mundo. El mismo contiene 11 volúmenes, incluyendo una sobre América Latina. Puede ver más información en: http://craftoptions.com/compendium/.

Las empresas familiares difieren en su comportamiento de otras empresas debido, entre otras cosas, a que parecen seguir estrategias de bajo riesgo que contribuyen a preservar el control familiar de la compañía, tienden a fijar objetivos de negocio que son congruentes con los objetivos más importantes de la familia, usan activamente los valores familiares para decidir el uso y ubicación de los activos, e incluso se especula que tienen un horizonte de más largo plazo que otras empresas. Todo esto tiene mucho sentido desde la perspectiva de la familia. Pero, ¿qué hay de la empresa?

Sería egoísta pensar que la familia no tiene responsabilidades para con la empresa. Después de todo, hay empleados, clientes y proveedores que dependen de la misma. Pero como la línea entre la empresa y la familia no siempre esta claramente definida, a veces es difícil para esta última darle prioridad a los intereses de la empresa. Por eso a veces los problemas familiares terminan por perjudicar a la compañía. Académicos y consultores hemos popularizado los acuerdos de accionistas, y los “procesos de empresa familiar” para tratar de lidiar con estos casos ex-ante o ex-post, respectivamente.

Pero como me decía un amigo dominicano consultor, eso muchas veces lo que hace es distraer la atención del verdadero problema: la falta de una estructura independiente de gobierno corporativo que separe la propiedad familiar de la toma diaria de decisiones. Con una Junta Directiva con una mayoría de miembros externos y un gerente general profesional, cuya responsabilidad es el bienestar de la empresa, muchos de los potenciales efectos negativos de la propiedad familiar desaparecerían, conservando sin embargo muchos de los positivos. Sólo hace falta que la familia decida que la empresa va primero.

BALAS 2008

La semana pasada no pude realizar el post respectivo porque el lunes me encontraba de viaje a la ciudad de Bogotá, para asistir a la conferencia anual de la Business Association of Latin American Studies (BALAS). Pueden encontrar más información en www.balas.com. Por esta razón no pude terminar el análisis de la película American Gangster desde el punto de vista emprendedor. En este post les contaré sobre la conferencia, y haré un post adicional esta misma semana sobre la película.

El año pasado INCAE organizó la conferencia en Costa Rica, y este año le tocó el turno a la Universidad de Los Andes en Colombia. A la conferencia asistieron aproximadamente unos 100 académicos de más de 20 países, todos con interés común: negocios en América Latina. El lugar no pudo ser mejor: Bogotá es una ciudad vibrante, moderna, con un renovado sentimiento de seguridad que le imprimen un dinamismo propio de las grandes ciudades. La Universidad de Los Andes, con su Campus al pie de las montañas, fue una excelente anfitriona.

El primer día tuvimos una conferencia con el jefe negociador por Colombia del tratado de libre comercio con Estados Unidos. Para Colombia, la aprobación de este tratado representaría la apertura de otras puertas para el libre comercio. Por eso el gran esfuerzo que el país ha hecho para conseguir el apoyo necesario en el Congreso del país del Norte. Desafortunadamente, la coyuntura electoral americana los ha dejado en una posición vulnerable. La esperanza sigue siendo que el mismo será aprobado si no este año el próximo. Desde el punto de vista meramente comercial, el mismo tendría muy pocos efectos negativos sobre los productores colombianos, y les abriría permanentemente el mercado de la principal economía mundial.

También tuvimos la oportunidad de conocer un poco de la historia detrás de uno de los íconos publicitarios más importantes a nivel internacional: Juan Valdez. Este símbolo de la industria cafetera colombiana tiene un fuerte posicionamiento internacional, alcanzado a través de un esfuerzo de muchos años. Pero lo que muchos de nosotros no sabemos, es que detrás de Juan Valdez hay una federación de cafeteros que no sólo ayuda a los pequeños productores a comercializar su producto en condiciones favorables (ofreciendo un precio mínimo, pero dándole al productor la oportunidad de vender su café al mejor postor), sino que además tiene multitud de programas sociales para sus asociados, que abarcan aproximadamente 500 mil productores en casi la mitad de los municipios del país. Sencillamente, ¡increíble!

De la misma forma exploramos el rol de la mujer en el mundo corporativo. Si bien por mucho tiempo la mujer ha sido discriminada en el lugar de trabajo, lo cual se refleja en la baja proporción relativa del género femenino en posiciones de alta gerencia, la buena noticia es que esta situación parece estar cambiando. La nueva economía, con sus trabajadores más educados, trajo consigo un nuevo paradigma de liderazgo, uno que parece incorporar características tradicionalmente asociadas al liderazgo femenino.

Fueron tres días intensos de intercambio académico, con una Bogotá palpitante como fondo.

Empresarialismo: el caso centroamericano

En días recientes organizamos en el Campus Walter Kissling Gaam de INCAE Business School en Costa Rica un panel sobre la cadena financiera para nuevas empresas dinámicas en este país. En el mismo participaron Pablo Jenkins de Link Inversiones, José Ulate de Aureos Capital, Luis Corrales del Banco Nacional, Carlos Mora de Capitales.com, y este servidor.

El momento fue propicio porque desde que comencé a estudiar el tema a nivel Centroamericano en el 2004, Costa Rica es el primer país en el que podemos hablar de una cadena prácticamente completa. En aquella época hicimos un estudio sobre inversionistas ángeles en la Región, encontrando un solo ejemplo digno de destacar. Carlos Mora y Richard Beck parecían quijotes solitarios luchando contra inmensos molinos, más reales que imaginarios.

En contraste, en este momento Link Inversiones es una red de inversionistas ángeles que ya lleva operando dos años en el país, apoyando algunos emprendedores con inversión de capital. Por otra parte, el resurgimiento de la industria de private equity a nivel Latinoamericano también ha tenido su efecto, y tenemos dos fondos muy activos en este momento en Centroamérica.

Finalmente, tanto la Bolsa de Valores como la Banca están trabajando para ofrecerle a las empresas productos financieros que les permitan satisfacer sus necesidades financieras. Pero esta cadena es en realidad como una escalera, con peldaños que las empresas deben ir escalando. Para un nuevo emprendimiento que todavía no comienza o recién lo hace, el mecanismo más idóneo es la inversión ángel. Cuando ya el emprendimiento está listo para el despegue que significa un crecimiento acelerado, es entonces el turno de los fondos de capital de riesgo, y un poco más adelante el de los fondos de capital privado. Como en la región no tenemos mucho de los primeros, tanto los ángeles como los segundos han tenido que cubrir ese déficit de alguna forma. Finalmente, no es hasta que la empresa se ha estabilizado con una buena historia que se debería pensar en la Bolsa y la Banca.

Es importante recalcar que esta cadena es vital para el surgimiento de nuevos emprendimientos dinámicos. Es decir, aquellos que si bien comienzan pequeños porque esa es la forma usual de hacerlo, tienen el potencial de crecer muy rápidamente (50% al año ó más) por varios años de forma sostenida, con lo cual pueden alcanzar muy rápidamente un tamaño importante. Es necesario precisar entonces que no estamos hablando de MYPIMEs, ni de microfinanzas. El foco más bien es estimular el surgimiento de emprendimientos que puedan cambiar la geografía empresarial de la región y del mundo, generando riqueza, empleo, y por lo tanto desarrollo para el país.

No cabe duda que en Costa Rica este es un momento históricamente importante a este respecto. Porque el libre comercio per se no genera desarrollo, sino más bien oportunidades. Estas deben ser transformadas en desarrollo por emprendedores capaces de aprovecharlas, apoyados por una cadena financiera sólida y completa.

Finanzas y Empresarialismo

La verdad es que cuando Carlos Mora me propuso la idea, durante un evento para promocionar los fondos de private equity en Costa Rica, acepté inmediatamente sin tener claro en ese momento de que tratarían mis posts, o la frecuencia con que los haría.

Como buen venezolano y muy a pesar de los esfuerzos de mi esposa tica, tiendo a decir lo que pienso sin muchos miramientos. Si algo pueden esperar de este blog, entonces, es mi opinión personal sobre los temas que me resultan atractivos.

Mi pasión siempre han sido y lo serán las finanzas. Por tanto, no se extrañen que la mayoría de mis comentarios giren alrededor de algún tópico financiero. Pero más que los mercados de capitales, sexys y con mucha cobertura, me atrae el mundo de las finanzas corporativas. Problemas relacionados a la estructura de capital, el gobierno corporativo y el manejo integral del crecimiento, la rentabilidad y la liquidez serán recurrentes en este espacio.

Por otro lado, en los últimos años INCAE me ha permitido involucrarme también en el mundo del empresarialismo (o emprendedurismo, como lo llaman algunos de mis colegas). Debo reconocer que esta incursión la hago siempre desde mi perspectiva financiera, ya sea a través del Centro de Empresarialismo, como parte de Link Inversiones del Programa Link en Costa Rica (www.teclink.org), ó como miembro del comité de inversiones de Agora en Nicaragua (www.agorapartnerships.org). Por lo tanto, este es un sesgo que seguramente notarán en los posts que haga sobre este tema. Finalmente, actualizaré este blog los días lunes o martes, en caso que el primero sea feriado. Hasta el próximo post.